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Desarrollo ágil de producto

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¿Por qué mejorar el time-to-market, la aceptación de los productos en el mercado y la productividad de I+D son mandatos ambiguos y arriesgados? El reto de desarrollo de producto de forma rápida, técnicamente viable y que tenga éxito en el mercado es una de las principales prioridades de las compañías para hacer frente al entorno actual, caracterizado por una alta competitividad e innovación disruptiva. Este desafío es especialmente relevante para grandes compañías, habitualmente con productos de alta complejidad y largos tiempos de desarrollo. Fracasar en este reto supone, al menos en el largo plazo, la pérdida de nuevas fuentes de ingresos, con caída de las ventas, así como dramáticos ciclos de reajuste de su oferta al mercado.

El desarrollo de producto

El desarrollo de productos es una de las principales prioridades para las compañías, en un contexto de innovación constante en buena parte de las industrias

El modelo de desarrollo de productos forma parte de un ecosistema de procesos más amplio y complejo, formado por procesos de inteligencia de mercado y tecnológica, de ideación, de gestión de la cartera de productos, de gestión de la cartera de tecnologías, de desarrollo y operación de producto. El proceso de desarrollo de productos (desde la conceptualización hasta el lanzamiento) es la herramienta a través de la cual las ideas de desarrollo son ajustadas, refinadas o descartadas, con el objetivo de asegurar el lanzamiento de productos viables operativamente, rentables y capaces de satisfacer las necesidades del cliente.

Modelo I+D desarrollo de producto

Modelo I+D

No obstante, los equipos de dirección se quejan de los largos tiempos de desarrollo y lanzamiento de productos, e indican que la definición del proceso no es la adecuada, siendo la causa de estos retrasos.

Desde la perspectiva del proceso, los directivos suelen quejarse de una excesiva lentitud en el desarrollo, con una gran cantidad de puntos de control formales, para llegar a involucrar a los verdaderos decisores, pertenecientes a niveles jerárquicos más altos. Además, el personal de desarrollo de producto no está preparado o dispuesto a tomar estas decisiones. Por último, el hecho de que los equipos de marketing, ingeniería, TI o ventas usen herramientas y metodologías diferentes, así como el hecho de trabajar desde diferentes centros de I+D, aumentan la complejidad del proceso de desarrollo de productos.

Desde un punto de vista organizativo, los aspectos críticos más típicos están relacionados con la gran cantidad de supervisores, aprobadores y escalados, en lugar de una clara definición y asignación de los recursos (volumen y capacidades) necesarios que ejecuten el trabajo de desarrollo y con la potestad necesaria para tomar estas decisiones. Pero tal vez, la preocupación más relevante es la falta de alineamiento y conexión entre las diferentes áreas/equipos involucrados en el desarrollo para conseguir un flujo de trabajo ininterrumpido y colaborativo.

Típicamente, las empresas diluyen sus recursos de desarrollo entre muchos proyectos, con pequeñas inversiones, en lugar de invertir significativamente en aquéllos que presentan mayor potencial.

Asimismo, las organizaciones encuentran grandes dificultades para equilibrar su cartera de desarrollos a largo y corto plazo, otorgando demasiado peso a las innovaciones incrementales.

Por último, pero no menos importante, las empresas reconocen la alta relevancia de los partners y del ecosistema en el que se comercializa un determinado producto. Sin embargo, muchas compañías no poseen un enfoque sólido para diseñar estos ecosistemas.

Del mismo modo, desde su punto de vista, el producto final tiende a no ser lo suficientemente innovador ni ajustado a las necesidades de los clientes

El diseño de soluciones innovadoras, más allá de la mera evolución de los productos existentes, es otra de las principales preocupaciones de los directivos de las compañías. Sin embargo, las innovaciones son arriesgadas: son propensas a fallar, a no satisfacer las necesidades del cliente o a capturar únicamente un pequeño volumen de mercado. Las necesidades de los usuarios son tácitas y difíciles de entender fuera del contexto y lugar en el que se experimentan (espacio de usuario), de forma que las empresas encuentran serias dificultades para capturarlas y transformarlas en productos.

Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra que, antes de dejarse llevar por las tendencias del momento en desarrollo de productos, las compañías deberían centrarse primero en fortalecer los conceptos básicos y construir sobre ellos

Por un lado, es comúnmente aceptado que el desarrollo ágil, más rápido, de productos conduce a mayores ventas y ganancias. Otorga flexibilidad y robustez frente a los cambios en el mercado y la tecnología. Sin embargo, reducir el tiempo de desarrollo en exceso puede acabar transformando un proceso no eficaz (en el que los productos no llegan a tiempo al mercado ni cubren las necesidades reales de los clientes) en uno ineficiente (en el que los recursos involucrados en poco tiempo disparan los costes por encima del beneficio). Un desarrollo de producto más rápido tiene un precio. Es preciso alcanzar un equilibrio.

tiempo y coste desarrollo de producto

Relación entre tiempo y coste de desarrollo. Fte: P.G. Smith & D.G. Reinersten; R.G. Cooper & S.J. Edgett

Por otro parte, la aplicación de las nuevas tendencias en metodologías de desarrollo de productos puede tener un impacto muy positivo. Sin embargo, este impacto puede ser menor del deseado o nulo si no existen unos básicos antes.

De esta forma, en numerosas ocasiones nos encontramos con compañías solicitando ayuda para reducir el tiempo de lanzamiento de sus productos. Sin embargo, lo que realmente necesitan es solventar otros problemas subyacentes:

  1. El proceso de desarrollo está fuera de control y es necesario medir e incrementar la productividad del desarrollo
  2. Es necesario cumplir con las fechas de entrega planificadas, que se ven impactadas por sobrecargas, falta de capacidad y despilfarros del proceso
  3. No es necesario promover el lanzamiento de un mayor número de productos, sino errar menos en el concepto e implementación del producto, para evitar que se malgasten los recursos
  4. Sólo tras asegurar que la compañía no se encuentra en ninguna de las situaciones anteriores, y que por tanto las bases fundamentales del proceso son lo suficientemente sólidas, se podrá plantear la necesidad de acelerar el desarrollo de los productos mediante nuevas aproximaciones más ágiles.

Pasos para el desarrollo de productos

Paso primero: Entender, mapear, implantar de manera efectiva y medir el proceso de desarrollo desde la generación de la idea hasta el lanzamiento del producto

A muchas compañías les preocupa la productividad de sus equipos de I+D. Las discusiones comienzan cuando los directivos revisan el número de ideas que no han llegado a implementarse a lo largo del año, a pesar de estar escritas en algo parecido a un plan de producto.

En primer lugar, se lamentan sobre las oportunidades comerciales que han perdido y los ingresos que no han podido capturar, quedando relegados a una posición inferior con respecto a sus competidores. Posteriormente, centran su atención en el personal de I+D, y empiezan a plantearse la necesidad de definir indicadores para medir su productividad. Si bien entendemos estas inquietudes, debemos tener en cuenta que la medición de la productividad en I+D siempre es un asunto controvertido.

Existen diversas métricas que se pueden aplicar con este propósito, algunas específicas de un dominio en concreto y otras más genéricas. Sin embargo, estos indicadores pueden ser engañosos.

En esta primera fase se recomienda revisar, simplificar y reforzar el modelo de fases y puertas, y la definición de los roles involucrados en el proceso de desarrollo. Puede optarse por un modelo en espiral o en cascada, dependiendo de las características propias de cada organización y sus productos. Se deberán reestructurar las relaciones existentes entre los distintos equipos o áreas que intervienen en los desarrollos. Una vez que el proceso esté institucionalizado, se pueden definir e implementar métricas.

Paso segundo: Establecer los objetivos del proceso, tomar decisiones y mantener el foco

Sin embargo, una correcta definición e institucionalización del proceso de desarrollo basado en el modelo fase-puerta no es suficiente, sobre todo si el plan de desarrollos se alimenta de un mix de proyectos cuyo valor se da por sentado (demanda de los clientes, aplicaciones estratégicas, mejora de rendimiento técnico…), y por tanto no se evalúa adecuadamente, corriendo el riesgo de lanzar productos que pasen inadvertidos en el mercado. Por tanto, se debe trabajar en el plano estratégico para llevar a cabo la selección y priorización, planificación y control de la combinación correcta de proyectos que permita alcanzar de forma efectiva los objetivos estratégicos establecidos.

Paso tercero: Tratar de cometer menos errores en el concepto e implementación, poniendo en práctica una nueva mentalidad de desarrollo

Cuando se trata de innovar y cometer menos errores, hay dos factores fundamentales que deben tenerse en cuenta:

  • El primero de ellos es que los usuarios lideran la innovación: Ellos son quienes realmente saben cómo solucionar los problemas, en su propio entorno de uso, si bien a veces tienen problemas de reconocimiento de la necesidad y de búsqueda de la información para solucionarlo. Los usuarios pioneros (lead users o early adopters), aquéllos que tienen unas necesidades superiores a las del resto, son quienes introducen en primer lugar la necesidad y algún tipo de solución rudimentaria. Poco a poco más usuarios van teniendo esa misma necesidad y les siguen.
Innovación impulsada por los pioneros desarrollo ágil

Innovación impulsada por los pioneros. Fuente: Eric von Hippel (1999)

  • En segundo lugar, es importante resaltar que la generación de soluciones innovadoras y exitosas sólo puede surgir de la confluencia de las perspectivas de negocio, tecnología y personas: el objetivo es desarrollar una solución viable económicamente, deseada por el usuario y factible técnicamente. La aproximación de Design Thinking aporta un conjunto completo de competencias que dan solución de manera creativa y pragmática a problemas de los usuarios. Busca potenciar el pensamiento divergente en los equipos de trabajo, como forma de obtener un amplio y variado conjunto de entendimientos del problema-necesidad y las potenciales soluciones. Estas soluciones son filtradas hasta seleccionar las ganadoras, mediante iteraciones prueba y error con los usuarios.

Paso cuarto: Hacer uso de herramientas y metodologías específicas para acelerar el proceso de desarrollo

Existen métodos que, adecuadamente utilizados, permiten acelerar el desarrollo una vez que los básicos están resueltos. Por ejemplo los sprints de Scrum, Lean para servicios o Design for Six Sigma, entre otros.

Un ejemplo: desarrollo ágil de producto para una nueva familia de servicios

Reto: Proveer servicios de comunicaciones a empresas en cinco continentes y a miles de usuarios cada una, requiere contar con unos productos sólidos, lanzados al mercado en el momento adecuado. El proceso de desarrollo de productos debe asegurar que se selecciona la idea adecuada y que llega al mercado antes que el resto de competidores. Sin embargo, nuestro cliente se quejaba de que una gran cantidad de estos lanzamientos de productos acaban en múltiples modificaciones posteriores, así como en productos que siempre requerían adaptaciones para cada cliente. Igualmente, el ratio de proyectos de desarrollo que se abandonaban o no iniciaban era significativamente alto. Era preciso un cambio radical en la forma en que se desarrollaban estos servicios, basado en un enfoque lean e iterativo-ágil. Trabajamos codo con codo con nuestro cliente durante seis meses para definir e implantar un nuevo proceso más ágil, usando prototipos de diferente madurez para moldear el producto hasta alcanzar la solución óptima que satisfacía al cliente y escalaba en el mercado.

Sobre Altran Business Consulting

Para saber más sobre nuestro modelo de desarrollo de productos, no dude en contactar con alguno de nuestros expertos.

Marcos Fernández es Director en la práctica de Performance Improvement en Altran Business Consulting, donde – entre otros campos – estudia cómo implantar procesos de desarrollo consistentes, ágiles y que respondan al nuevo contexto de los negocios y los clientes, considerando que no hay dos organizaciones iguales. Puede contactar con él en marcos.fernandez@altran.com

Nieves Padilla es Asociado Senior en Altran Business Consulting. A lo largo de su carrera ha desarrollado proyectos en las áreas de marketing estratégico y de producto, así como de redefinición y optimización de procesos de desarrollos de productos y servicios para compañías líderes de diversas industrias. Puede contactar con ella en nieves.padilla@altran.com

Pablo Barragán es Asociado en Altran Business Consulting. Como consultor, ha adquirido experiencia significativa en proyectos de gestión de operaciones y mejora de procesos. Ha trabajado con importantes multinacionales para agilizar su proceso de desarrollo de productos y adaptar rápidamente el diseño de los productos a las necesidades del mercado. Puede contactar con él en pablo.barragan@altran.com

Altran Business Consulting is the management advisory services unit of Altran, specialized in fast-changing and highly competitive industries. By challenging conventional thinking and applying a customized problem-solving approach, we help business leaders to explore new opportunities for growth, overcome crucial strategic challenges, enhance key organizational capabilities, increase corporate efficiency and gain competitive edge in a globalized marketplace.

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